领导变革的三个周期

积极向上已经完全改变了我们与人互动和发展战略的方式，并为客户，供应商和主要利益相关者提供了开放变革的条件。人们谈论积极的优势时会感到兴奋。大多数管理人员都基于优势来理解领导风格，这必须是探究模式和优势的积极心理。大约有200万人使用了“主导行为价值量表”，超过200万的管理人员使用了主导地位评估工具来帮助他们发展自己的领导才能。在这里，我提出一个基于优势的领导框架系统，并引用评估工具，故事和研究进行解释，以期将积极的正面观点推向新的高度。我将此框架系统称为“三个优势变化周期”。周期1：加强：此周期主要是通过充实我们的领导力来增强我们的自身优势，因为个人和团体在关注自己的成功和优势时都将变得更加强大。它们通过自身的优势而不是通过纠正缺陷而出类拔萃。彼得183，德鲁克（Peter Drucker）是这一假设最鲜明的解释，没有人能比拟。他说：“领导者的任务是结合力量，使系统的缺陷变得无关紧要。”强大的领导力与优势息息相关。我们查询事物的方式反映了管理的细节。作为领导者，我们一直在分析-作为领导者的成功是通过了解他人和事件的状态来体现的。许多大公司有偏见和惯性，这妨碍了他们增强优势和抓住机遇的能力。例如，一家公司拥有近2,000个预防性评估系统，包括年度士气低落调查，用于调查员工离职率的离职面试以及包括最不满意的客户在内的焦点小组面试。这样，管理者80％的注意力都集中在纠正缺陷上。这种80-20的缺陷偏见解释了为什么只有20％的员工认为自己的精力或公司肯定了自己的优势，并充分发掘自己的优势以使自己的优势日益突出。优势领导层认为，现在是完全扭转80-20传统思维模式的时候了，这并不意味着要避免或否认其自身的缺点。伟大的领导者总是可以注意到别人没有注意到的优势和机会。他们将同时欣赏和探索事物。欣赏意味着看到事物的价值。查询是指探索，查询和发现。这种肯定就是智商，即发现和改善弱势优势或机会之光，使爆发火焰的能力（甚至是传奇的火炬）成为大师级领导人对优势的掌握。亚马逊的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）或西南航空的前总裁赫伯·凯勒赫（HerbKelleher）通过树立积极向上和机遇的文化，启发了西南航空的每位员工，使亚马逊成为改变游戏规则的人。让我们看看社会运动的领袖和模范人物-甘地和曼德拉可以唤起人们的一面，海伦·凯勒激发人们的内在力量。在英格兰最黑暗的日子里，韦斯顿​​·丘吉尔（Weston Churchill）能够看到别人看不到的东西，并以坚定的信念和雄辩的口才使人们再次认识自己。伟大的领导者可以激发出超强的力量，看到事物的一面，或者知道如何使它们发挥作用，并唤醒人们采取下一步行动。我们都可以通过人才管理，领导力培训和高管教练来培养激发积极变化的能力。有人可能会问，既然人们可以通过增强自己的优势而不是解决缺陷来表现出色，那么为什么我们不能使用这套积极乐观的观点来实现一切（例如设计新产品或公司，内部信息技术改革）？ ？还是基于优势加强与客户，供应链和社区的关系？要回答这个问题，我们必须看第二个周期。周期2：从升级到配置，它成为优势倍增器。这个周期是如何在宏观创新中组合并利用系统中的优势。迎合人们的利益，将大大提高参与度，并大大减少被动破坏活动（在美国例如，由于员工的被动破坏，公司每年损失3000亿美元）。在企业中，奉献与被动破坏的比率约为10：1（但在普通公司中，比率约为2：1）。此外，高度参与的公司的每股收益增长率是普通公司的3.9倍。敬业的员工效率更高，利润更高，专注于客户服务，具有开拓精神，愿意合作并关注公司的成长。在形成积极的反馈循环中，增强优势，敬业精神和成功互为补充。逆转80-20的比例或专注于优势不仅可以改善性能，还可以带来根本性的变化。它可以增强整个公司的能力并达到事半功倍的效果。这种变化只有在领导者专注于整体优势而不是局部优势时才能发生。这是为您提供的两个示例：Ver美国海军上将弗农183号（Clark）使用大规模平权调查的方法成功地实现了优势集中效应。人员流动的成本是数十亿美元。三星海军上将此前曾阅读过有关平权询问峰会方法的信息，即通过组织300至2,000或更多主要利益相关者的大型聚会。设计或举行执行会议以共同完成战略和创造价值的任务。那天，克拉克海军上将发起了一系列积极的询问峰会，并建立了一个积极的变革中心。这些500人的首脑会议邀请了外部利益相关者，供应伙伴，普通公民甚至和平组织。因为这些人事组织与海军的未来有关。这种高度参与性的过程使海军的净收入增长率提高了近20亿。一家土地快递公司的总裁辛迪·弗瑞克（Cindy Furyk）说，当她的经理们只专注于问题时，他们常常会错失良机。在这家市值40亿美元的货运公司中，她在两年内组织了一个超过65,500人的峰会，邀请了卡车司机站的工作人员，主管，卡车司机，经理和客户。 Furyk充分利用了将近10,000人的优势，并将根深蒂固的屏障文化转变为高性能的系统。该公司的市值在两年内从每股14美元飙升至55美元。让我们从优势安排的角度考虑一下。只有强大的跨学科团队共同合作，建立互助和肯定的沟通渠道，发现他们各自的长处，才能真正实现创新。此外，这种想法将来自不同的领域，人员和资源。与资源相关联的宏观思维能力为管理中更令人兴奋的奇迹铺平了道路。周期3：主动系统可以将人类的优势传播给社会。这意味着我们必须建立一些积极的体系来转变人们的优势，并将其反映给社会。例如，美国通用电气公司的“绿色想象力”计划就是当今“可持续发展革命”的典范，它还展示了如何通过点击“如何将我们的优势，故事和解决方案向世界传播”。一个按钮。起初，基于优势的变化可能并不大，但可以带来巨大的变化。第三个周期代表了基于优势的组织前沿。现在，让我们看一下这三周之间的重叠：优势的提升，优势的联系和形成以及优势的向外折射和放大。第三个周期是利用组织的优势作为社会变革的动力。使用优势理论（例如，我们可以关注优势行为价值量表中列出的26个优势，例如智慧，勇气和人性），我们会发现行业领导者正在变得更加勇敢并带来更多的人性。输入社区的载体。无论我们称这种可持续发展（倡导使用清洁能源，零浪费或绿色产品设计），还是造福于世界的公司（通过利润消除贫困），或者是维持世界和平（在冲突中）的力量）。结合有效管理，社会视野和绿色创新的成功案例和相关公司案例越来越多。可持续价值创造（带来有意义的外部影响）公司中的客户和社区等所有元素都蕴含着巨大的商机。可持续发展的价值不仅是开源优势方法的下一步，而且是前所未有的创新引擎。当我们将市场优势与全球问题结合起来时，对社会和企业的回报将是空前的。当目标设定高于组织目标时，优势就会爆发。您可能会问：作为一家公司，我们现在在哪里？优势革命尚未开始，但相关工具，三周期框架和优势经济都表明这是一个令人兴奋的起点。现在是时候考虑优势，考虑宏观水平以及考虑如何控制配置集中效应的时候了。毕竟，管理是增强，整合和体现优势。